以2013年作为元年，中国消费电子行业的创业潮浩荡起伏。 十年间，这个行业从不缺少商业故事：有创业者凭借爆款，迅速跻身创业圈C位；有勇于探索商业模式的公司闷声赚钱，鲜有人知；有非共识项目，成就投资人日后的回报神话；也有明星项目，因为种种偶然或必然，最终无影无踪。 十年间，做大做强一直是这一些企业的必答题：从上半场围绕巨头布局的暗战，抢夺小米成为当时中国第三大电商的渠道红利，到下半场围绕流量、渠道新老公司鏖战，再到如今诸多竞品激战海外市场，一个CEO的战略激进性总是和他账上的现金流成正比。 如今十年过去了，这一些企业的命运如今似乎已南辕北辙：既有千亿市值公司的荣光，也有折戟沉沙行业的遗憾；既有经典产品和它们背后的创业故事耳熟能详，也有创业者连同他们所在的行业销声匿迹。 不管如何，这十年间，作为APP创业潮后最早的创业潮，这个行业也留下了诸多创业经验：为日后的智能汽车创业潮输送了嵌入式相关人才，为日后的新消费创业潮提供了做品牌的经验，为跨境创业潮提供了海外渠道的铺垫…… 2017年，有投资人说，这个行业的创新窗口已经关闭，早早离场；十年后的今天，有创业者说，AIGC时代所有的硬件都能重新来做一遍。 因此，这一段时间点36氪也对过去十年成立、成长的诸多硬件勇于探索商业模式的公司的创始人进行了回访。创业十年，有人说自己当时只是“被时代选中的硬件创始人练习生”，有人说自己“刚刚成为一个60分的CEO”，有人说“自己的下一个十年还有一个千亿市值的梦想”。 复盘过去并不是为了怀念，我们更希望试图梳理，在这个周期中，那些公司是如何成长为百亿营收公司，那些公司是如何绝地反击再回牌桌，那些公司是如何错失机遇最终未能走到自己的“诗和远方”。我们更希望试图找出，在下个周期中，中国的硬件产业如何能够高速成长的秘密。 如果你对这一个话题感兴趣，愿意分享自己的观点和故事，也欢迎与作者联系（微信：）。

  此公司创办于智能硬件创业的下半场 ——2016年底，当外界认为小米生态链已经“应投尽投”，大量主流的VC都认为消费电子已经没有可以投资的机会了，这家公司在东莞注册成立。

  这家公司创立之初就瞄准了一个之前不存在的品类 —— 在此之前，效仿行业元老iRobot的产品是最常见的商业选择，很少有公司会想到从头开始研发一款不用换抹布的拖地机。

  这家公司的发展轨迹也在意料之外—— 4000元+的产品发布后的第一年，就获得了20万的订单。叠加异常激烈的市场之间的竞争，借助小红书、抖音等社会化媒体，发布产品后的三年内就成为了一家有大众知名度的公司。

  因为“不典型 ”，2018年产品没发布前，CEO张峻彬频繁飞北京，见了大概二三十家投资机构，但没多少人搭理，被形容为“背个书包”，“很内向”。直到2019年发布产品后还是一家圈子内的小而美公司，一度被很多有硬件投资经验的VC投资人错过。

  但这些“不典型”的特征，某一些程度上，也代表了中国式硬件创业下半场公司画像：

  高度投入研发，依赖重度的原创创新取得产品性能方面的重大突破——云鲸软硬件、算法都进行了全自研，耗费了三年多时间才完成了第一款产品的研发；

  依赖数字化营销，高效借助各类媒介资源获得市场的关注度与订单转化——此公司很早就开始通过小红书做内容营销，又在短视频刚刚起步时拿到了抖音的大额投资，行业信息数据显示这个赛道的获客成本往往会超过1500元；

  面临激烈的竞争，基本上打造出爆款后立即就会面临激烈的市场之间的竞争，尤其是来自成熟公司的竞争——作为云鲸的CEO，张峻彬一度的感受是，“当竞争对手的人力是你的 10 倍，能力是你的 10 倍，行业经验积累是你的10倍时，这时候如何还慢慢来的话，云鲸就一点机会都没有了”。

  这自然也代表着对这个赛道勇于探索商业模式的公司更高强度的考验。成立七年，张峻彬认为“ 直到今年很多短板才补差不多了”。因此，这个系列也选择了云鲸作为重点研究样例，希望能够通过此公司去部分还原硬件创业下半场的勇于探索商业模式的公司画像。

  一、2024年扫地机市场之间的竞争会变缓，但新公司入局机会不大Q：怎么样看待2024年国内扫地机市场的竞争？

  现在头部几家慢慢进入到竞争相对缓和的状态，大家利益一致要保行业利润率的时候，必然会形成一个市场平稳期。

  当前，小公司入局的机会没那么大了。实际上这是一个研发重投入的行业，市场上前几家公司已把大部分的市场都瓜分的差不多了，而且品牌的认知度较高，渠道的覆盖度也挺高，技术积累也更深厚。

  云鲸海外市场增长非常快，今年我们9月份海外市场在只有一款SKU的情况下实现了同比增长350%。这得益于整个组织团队越来越成熟。云鲸在2022年重点是整合产研的能力，因此在2023年有4款SKU问世。

  云鲸在 2023 年重点整合了国内外的营业销售能力。明年海外会有多款SKU。实际上2022年云鲸海外市场上花费的精力不多。2024年对云鲸来说是很重要的一年，今年很多短板补差不多了。

  海外市场，iRobot 因为竞争也受到了影响。明年大家因为iRobot空出的市场就可能有比较多的机会。

  扫地机不像其他很多品类，海外有个大的基本盘，打赢海外再回国内打要轻松很多。但是海外市场是吸尘为主，国内市场是拖地为主。扫地机这个品类，出海不是把国内产品往外卖。

  海外市场需要研究海外用户的需求，包括当地一些文化影响，要针对当地的情况设计特殊的 SKU ，打造针对当地市场的功能。现在海外乱价情况相对来说比较严重，这个也是我们应该注意的点。

  另一个难点是海外各方面效率、速度会比国内慢很多。当然这在某种程度上预示着它的竞争激烈程度会小很多。能卷赢中国就有机会能卷赢世界。

  二、复盘创业历史：没想到J1会卖到20万台，解决产品的一致性就很难Q: J1成为爆款时，是否想到日后这个赛道的竞争会如此激烈？

  很多人会问当时卖爆的时候会不会想后面的竞争激烈，但说心里话也没有太多时间想这样的一个问题。当时整年都在忙着交货。为了交货，大量的招聘、公司搬迁、换工厂，极限压缩在了一个时段。

  李泽湘老师（注：云鲸的投资人）一直教导我们要快，要更快，要足够快。当你的势能足够快，别人就越难追赶。2019 年发布产品，我们没预料到市场会有那么大量。因为云鲸产品价格相对较高，售价是在4000元以上。

  我以为第一年就卖个2万台左右。第二年冲到 20万台也确实有点出乎意料，因为确实价格带当时比传统的这个扫地机贵了将近 3 倍。最主要的销量就基本都是线上，主要是淘宝、京东。那时候抖音还没那么热。当时确实产能不够，没有备足够的。

  一个很大的困难点就是工厂不够。那时候我们工厂连续搬了两次。随着起量，原来的工厂就不够用了。我们换了新的工厂，然后很快又不够了。就这样换了两次工厂。

  最近的一年，我们在思考整个的市场和人群的时候，我们得知说其实现在今天中国的扫地机的量还有非常大的潜力。

  我们最近发现一个很有趣的现象，就是我们产品的复购率非常高，这是一个非常好的现象，说明我们的用户购买了产品之后离不开了，形成了一个长期的消费习惯，我们要做的就是持续教育新用户，让更多人体验到这样的好产品，让他们长期去用。判断一个硬件消费品能否达到一个大的市场体量或者成为一个长期爆款，核心指标在于复购率。

  这就像洗衣机和空调，虽然换机时间跨度较长，但复购比例高。考虑到其庞大的用户群体，即使以五年为更换周期，其每年的交易量也可达到2000万台。如果将时间周期缩短至四年，其交易量也可达到数千万台。

  最大的难点其实是当你真正面临大批量的产品交付时，哪怕一个不起眼的小问题都可能变成大问题，我们一个学生创业团队当初在做风险判断时，肯定是有些轻敌的。我们得知，在做大规模量产交付的硬件消费品时会遇到两个最严重的问题，一个是硬件层面的量产一致性问题，另一个是软件场景的适配问题。

  硬件方面，举个例子，我们花了半年的时间来解决噪音的问题，包括精度控制、材料检验、供应商选择，这是我们早期没有预料且遇到的很大挑战。早期创业更多的是你把产品做出来，一两台好像运行得还不错，一旦上百台之后很多问题就暴露出来。当产品起量时，每一处细节的不同，都会最后导致产品反映出来性能不一致，解决量产一致性问题非常难。

  软件方面，我们率先在行业内研发“长期地图更新维护技术”，但在过程中我们得知场景远远不足，当你在一两个家庭环境下调试得很顺畅时，进入到一两百个家庭就会出现很多细节问题。所以，在研发J1这款产品的三年里，我们到很多家庭去测试，积累了不同家庭场景数据，收集问题处理问题，去实现软件在不同环境下都能顺畅运行。

  首先，软件和硬件之间的耦合性很强。这在某种程度上预示着，一个优质的硬件消费产品往往难以仅通过第三方软件将其整体性能完全发挥出来。苹果从始至终坚持自主研发操作系统。通过这一种方式，这些企业的硬件和软件可以更好地协同工作，从而将最终使用者真实的体验发挥到极致。

  云鲸的整体硬件产品形态新颖，与之对应的软件调整亦十分精细。市场上也很难有合适的第三方。

  在寻求第三方合作时，我们得知与第三方的配合非常难，尤其是我们的要求在许多方面比传统的第三方提供的软件要高得多，甚至达到了不同的量级，因此我们决定必须自行开发软件。

  设想的时候，我们觉得两年半差不多就能够实现研发了，没想过第一款产品要做3年时间，实际上的意思就是在研发过程中不断发现新问题，不断解决新问题，就只能延期了。

  硬件方面，主要是机械结构的创新。虽然法律和法规和商业竞争很难对结构创新进行相对有效的保护，但我们实际上没得选。我们擅长做机械机构的创新，不可能因为对这一块的创新保护没那么完善我们就不做了，因为这是用户要的东西，该做还是得做。只能说不断形成窗口期。

  随着行业持续不断的发展，产品不断迭代，竞争越来越激烈，好的平台设计，越往后优势越明显。此阶段，每家企业的结构平台基本定型了，接下来每家都会沿着自家平台去做优化，平台做得好技术会越做越扎实，如果纯抄袭而没有系统性思考的话，平台做得差后期就进入一个死胡同了。不同于创业早期，现在的云鲸已累计申请了超过850项核心技术专利，我们的技术壁垒越来越明显。我们提前做结构平台，提前把从研发到量产的所有的环节打通，就算别人跟上也需要花时间去做，所以还是会有一定窗口优势。

  今天我再来思考有什么方式加速J1的研发过程，其实还要招更多更强的人加入云鲸，当时在原来的城市很难批量招到优秀的人，这本身就限制了产品开发的速度。所以我们下定决心，2020年底就搬迁到了深圳。

  搬家、大规模招聘，短期不一定有帮助，甚至会进入混乱期，但长期一定是帮助非常大，我们现在一年能交付 4 款产品，明年我们可能交付更多。这样的一个过程必须去经历和承受。2021 年初云鲸是 300 人，到 2021 年底的大概 1000 多人。其实帮助云鲸积累了第一波高管势能。

  虽然很多人质疑云鲸的快速扩张。但是，当竞争对手的人力是你的 10 倍，对手的能力是你的 10 倍，对手的行业经验积累是你的10倍时，如果还慢慢来的话，云鲸就一点机会都没有。

  这期间的背景还有疫情。云鲸刚刚量产就赶上了疫情。虽然疫情影响的是所有公司及整个供应链。但当所有人都减产的时候，勇于探索商业模式的公司受影响最大。尤其是因为疫情，营造了一种供不应求的局面，更加剧了市场的竞争。

  三、有好多东西值得被做得更好，这也是今天硬件创业的机会Q: 行业一直都会将云鲸与追觅两家公司做比较，你怎么样看待两家公司的发展路径？

  云鲸注重创新，注重体验。我们使命愿景的第一句话就是引领创新，突破体验。这是我们从始至终来坚持的。云鲸有自己的发展路径。云鲸看中文化形成的内聚力，这样气质的人足够多，自然而然会有更多好产品做出来。

  外界来看，云鲸的一个特点是产品线比较少。拓产品线或者拓 SKU 这件事情其实肯定要做了，我们今年已经有4款SKU，两款扫地机，两款洗地机。云鲸之前没做，是对每一个 SKU 的要求都很高。当我们有能力去做，比如两款甚至三款产品都打磨得很好的时候，那就自然而然的做了。假如没有能力做，只会把一款精力分到多款上，意义不一定大。

  云鲸不需要那么多SKU，但云鲸不同的用户要不同的SKU。这是两个逻辑。云鲸的出发点是针对不一样的用户。

  如果 SKU 比别人少，但是规模还更大，更能说明影响力。2023年9月份的市占，云鲸从第五到了第二。其实是仅用一款产品从第五变到第二。

  要投创新，本质上是投人、投团队，这本来就很难量化。很多投资人，看数据、看盈利、看商业模型、看竞争，短期较难投出未来的好项目。

  我看到现在其实出来创业人变少了，一个原因是融资的难度变高了，其实资本也需要学习take risk 。

  硬件领域的大公司其实是自己内部也在创业。未来的创业者不一定是来自于勇于探索商业模式的公司，也有很能是来自于大公司的内部的创新团队。但现在很多东西还做得很差，有好多东西值得被做得更好。这也是今天硬件创业的机会。

  张峻彬：就两点，产品和团队。产品就是关注使用者真实的体验、关注给用户的差异化价值，体验够好，差异化足够明显，你才有机会赢。把产品打磨好创业就成功了一半了，剩下的就是在这样的一个过程中打造一支优秀的团队，为了长期主义，为了走得更远。